乐高绝地重生记

　　中国向有“富不过三代”之说。这句话在世界著名的玩具公司—乐高身上也一度应验了。所幸的是乐高最终与死神擦肩而过，演绎出一段惊心动魄的商业传奇。

　　【生死时刻】

　　1979年，当乐高的权柄传到家族第三代克伊尔德·柯克·克里斯蒂安森手里时，经历了一个过山车般的惊险起伏。

　　克伊尔德承接祖父、父辈的荣耀，推行各产品线扩张的模式，将乐高的市场能量发挥到了极致，公司连续15年高速增长。直至1993年，随着电子游戏和计算机游戏的普及，公司内外各种不利因素集中爆发，乐高出现历史上第一次亏损且额度较大，共计4780万美元。同年，乐高有史以来第一次解雇员工，约1000名员工被辞退。

　　克伊尔德面壁思过，他果断地引进职业经理人布拉格曼—曾被媒体誉为“奇迹创造者”。自己虽然身为CEO，实则只专注于玩具研究。

　　布拉格曼团队将关注点放在销售业绩的增长上，围绕着“7条创新法则”，在产品研发链上发力，不断扩张产品供应链，陆续进入建筑玩具、玩偶、人物游戏、网络软件、学习概念、主题公园、电视及出版、音乐、零售等众多领域。

　　这种东方不亮西方亮的多元化策略，使得乐高在1999年到2002年年初尝到利润甜头后，到了2003年便直线下跌—公司负现金流高达1.8亿美元，大量货物积压在乐高的库房和零售商的库房。专业人士统计预测，乐高到年底将拖欠10亿美元资金，有可能陷入万劫不复的深渊!

　　克伊尔德悚然惊醒!一场自我救赎的行动开始了。

　　2004年1月，克伊尔德辞退了布拉格曼，聘请欧洲最具权威的财务总监之一、时任大型银行丹斯克银行CEO的杰伯斯负责财务监督，任命2001年从麦肯锡加盟乐高的克努德斯托普担任首席战略官和候补CEO，克伊尔德自己则作为公司的精神领袖、形象代言人，重新拉起了以3人为核心的新领导团队。

　　这次他们做对了一件事—跌到谷底的乐高被打回原形，也迫使决策者重回原点，遵循客户原则进行深刻反思：谁才是乐高的客户?而乐高到底能为客户做什么贡献?他们认识到，只有发挥自己的长处，为合适的客户做贡献，才能制定出合适的战略，重新活出自己的精彩。

　　由此，他们确认自己的核心客户就是“喜欢积木的儿童”，他们的年龄在5～9岁。这是在对新时代儿童生活方式的深入思考后，重新得出的结论。

　　是的，这些孩子是被电子游戏包围的一代—过去乐高错误地认为：电子游戏会替代积木类玩具，并因此充满了惶恐与不安，类似今天的互联网焦虑症。而事实上，总是有一些孩子，或者某一个年龄段的孩子，他们喜欢积木类的玩具—这和他们父辈的童年并没有什么两样!