面对公司业务全面转型，这家老牌企业为何选择

　　(原标题：面对公司业务全面转型，这家老牌企业为何选择不裁员?)

　　20世纪，AT&T建立了美国电报电话基础设施，在当时堪称是一家“发明未来”的公司。然而，现在这家面临着旧有业务迅速过时的惨淡前景。随着电信行业从电缆和硬件转向网络和云技术，AT&T必须迅速进行彻底地自我改造。

　　这样的改造给HR出了个大难题。AT&T约有28万名员工，其中多数人受过的教育和基础职业培训都属于前一个时代，全体员工平均工龄为12年——如果不算呼叫中心的工作人员，那就是22年。但AT&T并未大量招聘新人，而是选择迅速对现有员工开展培训，同时全力营造终身学习的文化氛围。

　　需要新技能的公司不只AT&T一家。最近德勤一项调查显示，39%的大公司高管表示“很难”或“无法”找到公司需要的人才。但AT&T对大量员工进行再教育的做法并无先例。此举涉及几万个工作岗位、数十亿美元的股东价值，还有企业史上一大标志性品牌的未来。

　　如果AT&T取得成功，就会成为老牌技术公司对抗新兴数字原生代公司(如谷歌和亚马逊)的样本;如果失败，可能会让其他公司不再尝试内部转型，令全球劳动力市场承受更大的压力。

　　迅速变化的技术要求

　　过去3年里，AT&T公司CEO兰德尔·斯蒂芬森(Randall Stephenson)在多种无线技术上下过大的战略赌注，最近一项是斥资630亿美元收购卫星电视公司DirecTV。这个贸然涉足新业务的决定，意味着全球AT&T员工中多数人“原本的工作与现在的业务运营环境截然不同”。

　　新的行业格局需要云端计算、编程、数据科学和其他技术能力。这些领域中有许多正在以极快的速度发展，传统培训方式望尘莫及。自2013年改革开始以来，AT&T已在员工培训和职业发展项目上投入2.5亿美元，每年学费补助超过3000万美元。据公司估算，共有14万员工主动参与学习新增职位所需的技能。根据预期，他们在工作中的角色每隔4年就会改变一次。自2016年1月到5月，接受过再培训的员工填补了公司半数技术管理岗位，在技术组织中得到升职的人员有47%来自再培训的员工。

　　这样的改革最终结果如何，目前还难下结论，但公司效率已有提升。在过去的18个月里，AT&T产品开发周期已缩短40%，获利周期缩短32%。

　　人才管理的长远考虑

　　AT&T的人才项目名叫“人才2020”(Workforce 2020，下称“WF2020”)。项目的第一个任务是找到公司需要的技能，制定内部培训计划。管理者记录现在的不足，为自己和团队列出“未来工作职责”。AT&T网络和技术战略组织的所有管理者(人数约占公司专业员工的一半)都被委派了新的职责，他们会接受培训或得到相关认证以胜任新角色。