达芙妮“自救”，却为何不能“自拔”？

　　种种迹象表明，曾经辉煌多年的“大众鞋王”达芙妮，在“自救”的道路上越来越力不从心。

　　在2015年采取“关店、裁员、降价”等一系列措施后，达芙妮已深陷亏损困境。达芙妮国际控股有限公司(下称“达芙妮”日前向投资者递交“答卷”：达芙妮继2015年全年同店销售增长下滑18.5%后，2016年上半年持续亏损，核心品牌(“达芙妮”、“鞋柜”)同店销售同比下滑11.7%。

　　值得玩味的是，达芙妮市值曾于2013年一度飙升至170亿港元，短短三年又迅速跌至17亿港元;与之相对应的，是其深信不疑的“自救之道”：2016年上半年销售网点净减少450家，累计关店总数已达5464家。

　　互联网时代，一度成为传统品牌获利关键的“专卖店”，如今却成了急于摆脱的包袱;深耕线上10年，却依然无法摆脱电商盈利的窘境……诸多反差下，外界不禁质疑——从稳居高位到“断腕自救”，达芙妮经历了怎样的兴衰变迁?大面积关闭门店，能否扭转业绩下滑颓势?以达芙妮为鉴，传统零售转型O2O的“正确姿势”又是什么?

　　渠道变革：如何让专卖店遍地开花?

　　达芙妮的前身，是1987年在台湾做代工厂起家的永恩国际集团。1988年，创始人张文怡将工厂迁至福建莆田，生产重心随之转战内地，1990年“达芙妮”品牌诞生。

　　很快，达芙妮凭借适中的价格、时尚的设计，在内地市场一炮而红，1993年销量巅峰期的市场占有率高达两成，一度被视为国内中小企业高速成长的典范。

　　但高速成长背后，却掩盖不住潜在的“模式之困”。

　　1999年，达芙妮遭遇第一次渠道危机。脱胎于鞋服市场早期“批发”生意，让其严重依赖于加盟商渠道，但该模式有着明显的弊端：竞争者不断涌现，代理商往往选择利润空间最大的商品而背弃品牌商;代理商牢牢掌握销售主导权，品牌商无法接触终端客户，信息不对称又加剧了库存风险。

　　从2000年开始，达芙妮开始进行整体变革，更换品牌标志、店面装潢，建立自营专卖店，经营范围也由商场专柜转向街边店，且不同的专卖店各自定位，相互配合，一为确保新品销售，二为清理库存，快速盘活资金链。区别于1990年代同为代工起家的百丽女鞋，达芙妮有意避开中高端路线，用“大众、流行、平价”差异点占领市场。

　　至2002年，以上全新渠道运营思路，帮助达芙妮顺利打开了局面：在面向美国市场开展OEM业务之余，同时以每年内地开设150家专卖店的速度全面扩张，并及时下沉至二三线城市，低线市场的超高占有率，也一度成为其最重要的利润来源之一。不仅如此，同年达芙妮还拿下阿迪达斯经典产品中国独家经销权，2004年推出针对大众市场的“鞋柜”品牌。