强生是如何管理250家企业的？

　　原标题：这家公司如何管理旗下的250家企业

　　在“综合性大企业”已经变成一个肮脏字眼儿的时代，强生仍然坚持认为，体量和广度是它的优点。下面来看看这家有130年历史的重量级企业，是如何学会克服增长的阻力的。

　　医物巨头强生公司拥有250家公司，几乎遍及所有的国家。在那个飘扬了130年的旗帜下，有全球最大的医疗设备业务、规模更大的制药业务，还有一个消费品业务，超大品牌就有10来个，包括露得清(Neutrogena)、泰诺(Tylenol)。公司的产品涉及方方面面，有邦迪(Band-Aids)创可贴、落健(Rogaine)生发水、隐形眼镜和治疗肺结核的药品。

　　按营业收入计算，强生在全球排名第103位。如果世界上曾经有过真正的医疗保健领域里的综合性大企业，强生绝对算得上是一家。但是，对于投资界的很多人来说，“综合性大企业”这个词汇已经变成了一个肮脏的字眼儿。

　　公司的首席执行官们最不想跟华尔街说的话，那就是：“我们业务庞杂，涉及好些彼此不相干的领域。”公司的高管们可以坦然这么说的时代已经过去了。这般夸耀只会招来激进投资者。他首先会闻到肉味，然后跟踪过来，速度比大白鲨追赶海豹还要快。

　　杜邦、陶氏、惠普、通用电气都是先例。事实上，制药行业已经失去了几只海豹：雅培和百特(Baxter)都被一分为二;辉瑞也被瘦了身，剥离了它的动物健康和婴儿营养部门。

　　拒绝拆分

　　强生的亚历克斯•戈尔斯基(Alex Gorsky)一心为公司的庞大业务组合辩护，他称公司拥有“基础广泛的优势”。这位首席执行官的管理团队也提出了类似的论调，大谈强生多元化模式的优点：持续向好的财务状况、广博的专业知识，以及涵盖了消费者、医院和政府的客户基础。

　　高盛集团(Goldman Sachs)的分析师雅米•鲁宾(Jami Rubin)不信这一套。她认为，至少公司的消费者业务是个错误的战略。自从20世纪90年代以来，鲁宾一直在推动各家制药企业瘦身，被称“综合性大企业的杀手”。她对辉瑞、雅培、百特采取的行动都遇到了来自于这些公司内部的顽固抵制，但是这些公司最终都屈服了。鲁宾称，这么做“释放出了价值”，投资者们从中收益颇丰。高盛集团在3月的一份研究笔记称，雅培通过剥离其药品部门为股东释放出了920亿美元;百特做了同样的事情，释放出的价值较少，也有40亿美元。

　　2011年，鲁宾号召几乎所有的大制药企业剥离资产。一年之后，当戈尔斯基掌管当今制药领域里最为庞大的综合性大企业强生之时，这家位于新不伦瑞克的公司登上了鲁宾的打击名单的头名位置。

　　鲁宾在今年1月取得了重大进展： 旧金山的一家投资机构Artisan Partners提出拆分强生这家医疗保健公司，列举的罪状包括公司的三个部门中有两个业绩不佳，它们是消费品和医疗设备，占到公司营业收入的一半以上(其余的营业收入来自于药物)。Artisan Partners的董事经理丹尼尔•奥基夫(Daniel O'Keefe)说：“完全没有证据证明，这两块业务在一起能够创造出更多的价值。实际上，有绝对的证据表明，如果它们作为独立公司运营，绩效会更好。”